دانلود مقاله

بزرگترین مرجع دانلود مقالات تخصصی

با ما تماس بگیرید

09198000718

09383646575

ما را پیدا می کنید
جستجو کنید

دانلود پروژه مهندسی مجدد سازمانها

دانلود پروژه مهندسی مجدد سازمانها

فهرست مطالب

مهندسي مجدد سازمانها 1
مقدمه 8
پيش گفتار نويسنده 8
قسمت اول 13
تلاش براي دگرگون سازي 13
1 13
مقدمه 13
1 ـ مهندسي مجدد سازمانها چيست ؟ 13
مورد كاوي 2 15
بانك آمريكا و ايتاليا  ( ايتاليا )‌ : 15
مقدمه : 15
پيش زمينه و ضرورت نياز به دگرگوني 15
گامهاي نخستين : تعريف چشم انداز آينده ( نيمة اول سال 1988 ) 17
برنامه ريزي  تفصيلي استقرار و پياده سازي دگرگوني 18
( نيمة دوم سال 1988 تا  اواسط سال 1989 ) 18
تكنيكهاي استقرار  ( 1990  ـ 1991 ) 20
رهبري فعال و آشكار 21
استفاده از نمونه كوچك آزمايشي 22
برنامه ريزي و مرحله بندي استقرار 22
ارتباطات 24
بررسي نتايج به دست آمده 25
درسهاي فرا گرفته شده 27
خلاصه مورد كاوي : 2 28
بدانيد كه چه مي خواهيد 28
برنامه ريزي كنيد 29
انجام دهيد 29
سنجش و بررسي كنيد : 29
مورد كاوي 6 30
فورد 30
مقدمه : 30
زمينه : ضرورت دگرگوني 31
گام اول : از بين بردن الگوي « مديريت / كاركنان » 34
تحول به سوي كيفيت و تأثير دكتر ادوارد دمينگ  – اوايل دهة 1980 35
ترويج يك چشم انداز ( اوسط دهة 1980 ) 38
پـي ريزي كيفيت : برتري جامع كيفيت فورد  ( اواسط تا اواخر دهة 1980 ) 39
نياز فوري به تيمهاي ميان فعاليت هاي (  اواسط دهة 1980 ) 41
متدولوژي بهبود فرايند فورد ( اواخر دهة 1980 ـ اوايل 1990  ) 44
پروژه هاي چندگانه مهندسي مجدد 46
درسهاي فرا گرفته شده 48
خلاصة مورد كاوي 6 50
بدانيد كه چه مي  خواهيد ؟ 50
برنامه ريزي كنيد . 50
انجام دهيد . 50
بررسي و ارزيابي كنيد : 51
مورد كاوي 7 51
بيمارستان كينگستون  51
مقدمه : 51
زمينه و ضرورت نياز به دگرگوني 53
تجزيه و تحليل مقدماتي ـ اواسط 1991 تا اوايل 1992 55
مرحلة مطالعات تفصيلي ـ‌ آوري تا ژويية 1992 58
برنامه ريزي استقرار رو پياده سازي دگرگوني ( ژوئيه تا سپتامبر 1992 ) 61
مرحلة استقرار : تكنيكهاي كليدي 63
مرحله بندي استقرار 63
آموزش تيمهاي تازه تأسيس ميان فعاليتي « مراقبت متمركز از بيماران » . 64
استفاده از سيستمهاي جديد تكنولوژي اطلاعاتي 65
ارتباطات 66
مديريت بر مقاومت ناشي از نيروي خارج از بيمارستان 68
حمايت فعال و ملموس رهبري از برنامة دگرگوني 69
كنترل و ارزيابي 70
درسهاي فرا گرفته 72
خلاصة مورد كاوي 7 74
بدانيد كه چه مي خواهيد 74
برنامه ريزي كنيد . 74
انجام دهيد 74
بررسي و ارزيابي كنيد : 75
تجربة شك شركت ـ بل اتلانتيك 75
فصل سوم 88
مهندسي مجدد عرصه اي نو بر اي مديريت و مهندسي صنايع 88
قاعده هاي مهندسي مجدد 93
روش  انجام گرفتن مهندسي مجدد 94
(METHODOLOGY ) 94
طراحي مجدد 95
ابزار گزيني مجدد : 96
هماهنگي مجدد 96
مديريت توليد و IE 97
فرآيند گرايي 97
ورودي هاي فرآيند تبديل 98
الف ـ منابع تبديل شونده : 98
ب ـ منابع تبديل كننده : 98
فرآيند تبديل 99
خروجي هاي فرآيند تبديل 100
فرآيندهاي سازماني ( كسب و كار ) 100
1 ـ جريان استراتژي : 101
2 ـ خدمات رساني به مشتري : 101
3 ـ جريان عمليات : 101
خواص عناصر فرآيندي 102
1 ـ زنجيره ي ارزش ها : 103
2 ـ تغيير پذيري : 103
3 ـ اندازه گيري : 103
4 ـ شبكه يي بودن : 104
5 ـ مالكيت : 104
6 ـ اتوماسيون : 104
پيشرفت هاي مهندسي صنايع و استفاده از آنها در مهندسي مجدد 105
مهندسان صنايع و مديران عمليات : 108
رهبران فرآيندهاي مهندسي مجدد 108
4 ـ يك مثال عملي 109
مشكل : 109
چالش ( مهمترين مسائل ) : 110
نتيجه گيري : 111
روش شناسي مهندسي مجدد 114
طرح و به كارگيري ابزارهاي جديد :‌ 115
ساخت دهي جديد : 116
مهندسي صنايع ؛ به عنوان پرچم دار مهندسي مجدد 116
راه حل هاي سنتي : 117
موفقيت در طرح ريزي دوباره 118
بكوشيد تا به جاي آنكه فرآيند را تغيير دهيد آنرا اصلاح كنيد : 119
فرايندهاي كسب و كار را مركز توجه قرار ندهيد : 122
هر چه را جز طراحي دوبارة‌ فرايند نديده انگاريد : 124
ارزشها و باورهاي كاركنان را ناديده انگاريد : 126
راضي بودن به پذيرش نتايج كوچكتر : 127
خيلي زود رها كنيد . 128
بكوشيد تا طرح ريزي دوباره از پاين به بالا صورت گيرد : 131
كسي را براي رهبري اين تلاش تعيين كنيد كه طرح ريزي دوباره را درك نمي كنند : 132
در مورد  منابعي كه به طرح ريزي دوباره اختصاص مي يابد خست به خرج دهيد : 133
پرسشهايي كه خوانندگان بيش از همه مطرح مي كنند . 141
چه فرقي ميان طرح ريزي دوباره و تي كيوام وجود دارد ؟ 143
چه شركتهايي طرح ريزي دوباره مي كنند و چه شركتهايي نمي كنند : 144
آيا طرح ريزي دوباره براي دولت و ساير مؤسسات بخش عمومي به كار مي رود ؟ 145
آيا يك شركت لازم است كه بزرگ باشد تا طرح ريزي دوباره كند ؟ 148
آيا طرح ريزي دوباره صرفاً يك پدپدة امريكايي است ؟ 150
آيا من با يك فرآيند شروع كنم  ؟ با دو فرايند شروع كنم ؟ همه چيز شروع كنم ؟ 151
شركتي طرح ريزي دوباره مي كند . پس از آن چه ؟ 152
پايان سخن 153

مقدمه
پيش گفتار نويسنده
مهندسي مجدد سازمانها را مي توان از جهات مختلف ، محصول تكامل طبيعي و عملي استراتژيهاي كاربردي برخي از رويكردهاي مديريتي اخير دانست كه تأثير عمده اي بر نحوة نگرش مديريت و دگرگوني سازمانها داشته است .
اين رويكردهاي جديد شامل « مديريت كيفيت جامع » ( TQM )   ، « رقابت بر مبناي زمان » ، « تمركز بر روي مشتريان » و جديدترين آنها « مهندسي مجدد پردازش ها »
( BPR )   هستند . مهندسي مجدد سازمانها يك رويكرد كل نگر است كه طي فرايندي ، استراتژي رقابت سازمان را با پردازش هاي دروني و كاركنان آن مرتبط مي كند . اين ارتباط از طريق به كارگيري جديدترين و در دسترس ترين تكنولوژي اطلاعات و ارتباطات برقرار مي شود . تفاوت عمدة مهندسي مجدد سازمانها نسبت به ساير رويكردهاي مديريتي اخير در دگرگوني بنيادي و بهبود اساسي است كه در نحوة انجام فعاليتهاي سازمان به ارمغان مي آورد و ديگر اينكه پياده سازي و استقرار آن به مراتب پيچيده تر از ساير رويكردهاي مديريتي به شمار مي آيد . به همين دليل ، معمولاً حدود 80 درصد پروژه هاي مهندسي مجدد در عمل با شكست مواجه مي شوند . با توجه به اين واقعيت ، ميتوان مهندسي مجدد سازمانها را فرايندي به شمار آورد كه داراي ريسك بسيار بالايي است . بسياري از مقالات و كتابهاي منتشره در سالهاي اخير در رابطه با مهندسي مجدد سازمانها ، همگي به تعريف و تشريح « چيستي » ( What ) آن پرداخته اند و هيچ يك به جزئيات « چگونگي » ( How ) انجام اين كار  توجه نكرده اند .
در حاليكه خطر عدم موفقيت ، بيشتر در روش انجام كار يعني « چگونگي » آن نهفته است .
برنامة مهندسي مجدد سازمانها پديدة جديدي است كه حداقل تا زماني كه اكثر سازمانها از مدل قديمي آدام اسميت و فردريك تيلور ، به سازمانهاي نوين تبديل نشوند ، به حيات خود ادامه خواهد داد . مدل پيشنهادي آدام اسميت در قرن هجدهم بر اين اصل متكي بود كه سازمانها را بايد بر مبناي گروه بندي تخصصي كاركنان در فعاليتهاي مختلف ، سازمان داد ، در حالي كه فردريك تيلور در آغاز قرن بيشتم براي كنترل مؤثر كاركنان و تكميل مدل آدام اسميت ، سيستم كنترل بر مبناي سلسله مراتب سازماني را پيشنهاد كرد . مدلهاي پيشنهادي اسميت و تيلور بر اساس مفروضات زمان خود يعني قرن هجدهم ، نوزدهم و اوايل قرن بيستم ، مدلهاي خوب و مناسب به نظر مي رسيدند . اما از اواسط قرن بيستم به بعد ، ديگر سازمانها نمي توانستند بر مبناي طبقه بندي عقلايي تخصصها و وظايف كنترلي خود در قالب دواير تخصصي و سطوح سلسله مراتب عمودي مديريتي به كار خود ادامه دهند . در حال حاضر ما در عصري به سر مي بريم كه تغييرات آن به مراتب بنيادي تر از تغيير و تحولات انقلاب صنعتي است و از همين رو سازمانها براي حفظ بقاء و حضور خود در عرصة‌ رقابت ، ناگزير به دگرگوني و استفاده از تازه ترين دستاوردهاي تكنولوژي براي دستيابي به بالاترين سطح بهبود تواناييهاي خود و كاركنان خود هستند . علاوه بر اين ، سازمانها ي امروزي بايد به سطح دگرگوني مداوم و مستمر برسند . سازمانهايي كه برنامة مهندسي مجدد خود را با موفقيت به انجام مي رسانند ، ضمن دست يافتن به نتايج بنيادي در كوتاه مدت ، از چنان انعطافي برخوردار مي شوند كه قادر به دگرگوني مداوم و مستمر نيز خواهد شد .
دگرگوني مي تواند پديده اي ترسناك تلقي شود . گاهي دگرگوني ، بر ما اعمال نفوذ مي كند و گاهي ما هستيم كه مي كوشيم آن را ايجاد كنيم . اما با وجود تئورهاي گوناگون در اين زمينه و پشتيباني تكنولوژي نوين ، هنوز هم انجام دگرگوني ، كاري بسيار مشكل و پيچيده به شمار مي آيد . به عنوان نمونه ، بنا به گزارش شركت خدمات مشاوره اي
« مكينزي » كه در اكتبر 1992 در وال استريت ژورنال به چاپ رسيد ، حدود 90 درصد از برنامه هاي تضمين كيفيت   ( QAP ) نتوانسته اند در عمل به نتايج پيش بيني شده دست يابند .
گزارش ديگري كه توسط موسسة‌ ام . آي . تي ( MIT ) منتشر شده است ، بيان مي كند كه با وجود ميلياردها دلاري كه صرف سرمايه گذاري روي تكنولوژي اطلاعات در آمريكا شده ، دگرگوني و بهبود بسيار نامحسوسي در منافع سهامداران شركتهاي آمريكايي به دست آمده است ( هر چند كه در گزارش جديد همين مؤسسه تسويه شده كه بيشتر بايد بر روي خود مديريت فرايند دگرگوني تأكيد و تمركز كرد ) . در اين رابطه مي توان از صدها شركت و سازماني نام برد كه به دليل استفاده نكردن از مديريت مناسب در فرايند دگرگوني ، با شكست مواجه شده اند . اكثر تجربه هاي ناموفق ناشي از 5 گروه « تله هايي » است كه معمولاً در مسير اين كار قرار دارند :
• درك نكردن كامل و جامع منطق دگرگوني توسط سازمان و كاركنان آن
• برنامه ريزي نكردن دقيق و جامع خود برنامة دگرگوني
• نداشتن مديريت صحيح و مطلوب بر « پوپايي انساني » ( به بيان ديگر : مسائل سياسي سازمان )
• استفاه نكردن از سيستمهاي مناسب كنترل و ارزيابي خود برنامة مهندسي مجدد در عمل
• بزرگتر بودن ميزان درد دگرگوني نسبت به درد وضع موجود و منافع حاصل از ايجاد دگرگوني .
كاملاً بديهي به نظر مي آيد اگر بگويم كمه اين كاركنان ( نيروي انساني ) هستند كه باعث تغيير و دگرگوني مي شوند ، نه ايده ها و يا برنامه و پردازش ها . معمولاً اغلب مشاهده مي كنيم كه اكثر سازمانها در زمينة مهندسي مجدد خود بيشتر روي « چيستي » دگرگوني متمركز شده اند تا روي « چگونگي » دگرگوني ، اغلب موارد 80 درصد نيرو و تلاش ، صرف پرداختن به « چه » و توجه بسيار اندكي به  « چگونه » معطوف بوده است . در حاليكه به جرئت مي توان گفت كه 90 درصد علل شكست و عدم موفقيت برنامه هاي مهندسي مجدد ، در روش و « چگونگي » انجام دگرگوني نهفته است و تنها درصد بسيار كمي به « چيستي » يعني خود برنامه مربوط مي شده است . اگر ايده هاي بسيار عالي و برنامه هاي بسيار منطقي و عقلايي با مشاركت جمعي كاركنان سازمان توأم و مرتبط نشوند ، حاصل كار ، چيزي جز شكست و افسردگي و رؤياهاي بر باد رفته نحواهد بود .
تنها چيزي كه مانع از تحقق رؤياها و آرزوهايمان مي شود ، محدوديت قدرت تخيلي خودمان است . يادگيري از اشتباهات و موفقيتها روش بسيار خوبي براي يادگيري است . تجربه آموختن از اشتباهات و موفقيت هاي ديگران كم خرجترين راه يادگيري به شمار مي آيد .
قسمت اول
تلاش براي دگرگون سازي
1
مقدمه
1 ـ مهندسي مجدد سازمانها چيست ؟
«دگرگوني ، همراه با نارضايتي است ، حتي اگر براي تبديل بد به بهتر باشد . » ريچارد هوكر
اگر چه اين كتاب بيشتر به « روش » اجراي مهندسي مجدد پرداخته است تا تعريف و تشريح خود آن ، اما به تعريفي هر چند كلي و واضح از آن نياز داريم . مهندسي مجدد سازمانها ، به مجموعة كارهايي گفته مي شود ، كه يك سازمان براي تغيير پردازش و كنترل هاي دروني خود انجام مي دهد تا از ساختار سنتي عمودي و سلسله مراتبي ، به ساختاري افقي ، ميان فعاليتي   ، مبتني بر گروه   و مسطح   تبديل شود كه در آن ، همة پردازشها براي جلب رضايت مشتريان صورت مي گيرد . اكثر سازمانهاي امروزي ساختار « دودكشي » دارند . دواير نسبتاً بزرگ با سلسله مراتبي كه به طور مجزا از يكديگر فعاليت مي كنند و تداخل فعاليتها اگر هم وجود داشته باشد در سطح بسيار محدودي و آن هم عمدتاً در سطوح تحتاني و پايين تر از هيئت مديرة ‌اصلي قرار گرفته اند .
برنامة مهندسي مجدد معمولاً باعث تبديل سازمان از ساختار « دودكشي » به شبكه
( Grid ) مي شود كه در آن ، تيمهاي كاري مرز فعاليتها را قطع مي كند و اگر چه فعاليت ها هنوز وجود دارند ، اما بسيار محدود و باريك شده اند .
تحول بعدي سازمانها ، حركت به سمت « حبابهاي   » تيمي است كه در آن افراد با گردآوردن تخصصها و قابليتهاي خود در يك محل ، روي فرايندهاي خاص ، پروژه هاي دگرگوني و يا پروژه هاي پشتيباني فني متمركز شده اند . فرايند اين تكامل به صورت شماتيك در نمودار  1 ـ 1 نشان داده شده است . سازمانهاي حبابي بسيار سيال هستند : تيمهايي كه شكل مي گيرند و از هم مي پاشند و افرادي
مورد كاوي 2
بانك آمريكا و ايتاليا   ( ايتاليا )‌ :
مقدمه :
سابقة ‌تأسيس بانك آمريكا و ايتاليا به سال 1918 بر مي گردد كه در آن تاريخ تحت عنوان بانك جنوب ايتاليا   به ثبت رسيده بود . در سال 1923 به نام امروزي تغيير يافت و پس از رشد تدريجي به يكي از گسترده ترين بانكهاي تجاري در سرتا سر ايتاليا تبديل شد . مجموع دارائيهاي آن در سال 1980 حدود 5/8 ميليارد دلار بود و 97 شعبه داشت . شعبات بانك در سرتاسر ايتاليا گسترده بود و قلمرو آن ، 1500 كيلومتر يعني از ميلان تا سيسيل را در بر مي گرفت . صاحب اوليه‌ آن « بانك آمريكا » بود كه ضمن ايفاي نقش ما در نسبت به آن ، نقدينگي مود نياز را نيز به نحو مؤثري تأمين مي كرد . در اواخر سال 1980 اين بانك به « بانك آلمان » كه اكنون 98 درصد سهام آن را در اختيار دارد فروخته شد و مورد كاوي حاضر از آن رو نمونة‌ جالبي است كه جزئيات تجزيه و تحليلها و مقدمات پيش از طرح ريزي تيمهاي دگرگوني را براي استقرار نرم و آرمان دگرگونيها به خوبي نشان مي دهد .
پيش زمينه و ضرورت نياز به دگرگوني
وقتي كه بانك آلمان مالكيت بانك آمريكا ـ ايتاليا را به دست آورد ، با تغيير مالكيت ، به تدريج عملكرد ضعيف بانك آشكار شد . اگر چه بانك شبكه نسبتاً خوبي از شعبه هاي مختلف داشت ، اما كمتر از 1 درصد از سهم بازار در اختيار او بود . مقررات زدايي قوانين بانكي ايتاليا در سال 1988 باعث شده بود تا تعداد رقبا به نحو چشمگيري افزايش يابد . عملكرد بانك آمريكا ـ ايتاليا B.A .I شديدآً صدمه ديده بود ، هزينه هاي  عملياتي آن از ميانگين صنعت بانكداري فراتر رفته بود و مشتريان نيز رضايت چنداني از آن نداشتند  .
سيستمهاي مديريتي بانك كاملاً كهنه و از كار افتاده بودند ، پردازشهاي بانكي غير كارآ و تعيين اينكه چه نوع محصولات ، شعبات و يا گروه مشتريان مولد سود هستند ، تقريباً غير ممكن بود . در همين اوضاع و احوال ، رقباي آنها موفق شده بودند تعدادي از بانكهاي ديگر را در خود ادغام كنند .
مديريت عالي جديد بانك ( CEO ) جريان اميليو اسكولاتي   كاملاً مطمئن بود كه بانك بايد به تغييرات اساسي دست زند وگرنه شديداً ضربه خواهد خورد .
مديريت عالي بانك كه قبلاً جز يكي از مديران رده بالاي شركت خدمات مشاوره اي مكينزي   بود ، تجربة نسبتاً خوبي در مديريت برنامه هاي دگرگوني و استفاده از سيستمهاي اطلاعاتي جديدي در زمينة بهبود عملكرد مؤسسات داشت . دانش و تجربه اي كه او در اواسط دهة 1980 در مؤسسات مختلف ( بويژه در رابطه با معرفي سيستمهاي ديد اطلاعاتي در عمليات بانكي ) كسب كرده بود ، براي بانك B.A.I بسيار گرانبها بود .

گامهاي نخستين : تعريف چشم انداز آينده ( نيمة اول سال 1988 )
مديريت ارشد بانك ، مدير جديدي را براي مديريت دگرگوني استخدام كرد . آندره آجيوچتا   داراي سوابق تجربي مشابهي چون اسكولاتي بود ، او نيز در زمينة مديريت دگرگوني و استفاده از سيستمهاي جديد اطلاعاتي در عمليات بانكي تجربه داشت . اين دو با كمك هم تيمي ميان فعاليتي ، مركب از 7 نفر از ميدان داخلي بانك تشكيل دادند . اين هفت نفر عبارت بودند از ، سه نفر تحليل گر بانكي ، 2 نفر متخصص سيستمهاي اطلاعاتي كامپيوتري ، يك نفر طراح نرم افزاري كامپيوتر و يك نفر حسابدار ،‌ آنها علاوه بر اين ، از مشاوران خارجي نيز با تكميل كادر تحليلي و تكميل تخصصهاي مورد نياز ، دعوت كردند .
تيم ابتدا به بازنگري كلي استراتژي بانك پرداخت و در اين رابطه توجه اصلي خود را روي نياز مشتريان ، محيط رقابتي و قابليتهاي جاري آن در عرضة رقابت ، متمركز كرد . بررسيهاي انجام گرفته در اين زمينه نشان مي دهد كه حدود 90 درصد مشكلات بانك در فقدان يك استراتژي جمع و منسجم اطلاعاتي نهفته است . اين وضعيت ، فرصت بسيار خوبي براي مهندسي مجدد كامل پردازشهاي بانكي شعب و ايجاد يك سيستم بانكي بدون كاغذ را فراهم آورده بود . با توجه به اينكه حدود 80 درصد درآمد بانك و شعب مختلف آن را از محل خدمات مالي ارائه شده به بازرگانان تأمين مي شد ، برنامة مهندسي مجدد شانس بسيار خوبي را براي ايجاد دگرگوني بنيادين خطوط عملياتي بانك فراهم مي آورد . تقريباً تا اواخر نيمة اول سال 1988 تيم ، به چشم انداز بسيار واضح و روشني از سيستم بانكي بدون كاغذ كه قصد ايجاد آن را داشتند ، دست يافته بود . هدف اين سيستم ، پاسخگويي به نياز مشتريان در همة شعب بانك بود و مي بايست همة عمليات پردازشي بانك به نحوي انجام و خاتمه مي يافت كه همة نيازهاي مشتري پيش از ترك او از هر يك از شعب بانك كاملاً تأمين مي شد .

برنامه ريزي  تفصيلي استقرار و پياده سازي دگرگوني
( نيمة دوم سال 1988 تا  اواسط سال 1989 )
تيم مركزي مشاوران و مديران داخلي توسعه يافت و به دو تيم مجزا تفكيك شد . يكي از تيمها مسئوليت طراحي ساختار و پردازشهاي جديد شعب بانكي را به عهده گرفت و تيم ديگر بر روي طراحي سيستمهاي جديد اطلاعاتي مورد نياز براي پشتيباني از پردازشهاي جديد ، متمركز شد ضرورتي به گفتن ندارد كه تيمهاي ياد شده در ارتباط نزديك با يكديگر به كار ادامه مي دادند . آنها تجزيه و تحليلهاي دقيقي در مورد مشتريان بانك و زنجيرة ارزش اضافي انجام دادند كه براي طراحي تفصيلي پردازشهاي جديد شديداً به آن نياز داشتند .
تيمي كه مسئوليت طراحي مجدد ساختار سازماني و پردازشها را به عهده داشت ، مششتريان بانك را به دو گروه يا خانواده طبقه بندي كرد . اين طبقه بندي شامل : سپرده گذاران ، حسابهاي جاري ، مبادلات خارجي ، متقاضيان وام و غيره مي شد . علاوه بر اين ، تجزيه و تحليهاي اين تيم ، پردازشهاي داخلي بانك مانند بستن ترازنامه هاي شعب و اوراق قرضه سهام را در بر مي گرفت . تيم ياد شده پس از انجام تحليلهاي فوق ، نقشه و يا نموداري از پردازشهاي جاري كه همة وروديها و خروجيهاي مورد نياز در آن دقيقاً مشخص شده بود ، تهيه نقشه و يا نمودار تفصيلي پردازشها و وروديها و خروجيهاي هر يك ، اينكه تيم مي توانست به ساده تر كردن آنها بپردازد . به عنوان مثال ، عمليات مربوط به گذاشتن چك به حساب مشتريان به 60 عمل ، 9 فرم و گردش 14 حساب نياز داشت . كه پس از طراحي مجدد  به 25 عمل ، 2 فرم و 2 حساب كاهش يافت . تيم طراحي پردازشهاي جديد براي حصول اطمينان نسبت به صحت داده هاي جمع آوري شده ، ناگزير بود كه رابطة‌ نزديك و تنگاتنگي با كارمندان انجام دهندة عمليات برقرار كند ، ضمن اينكه اين كار آغاز خوبي براي آماده سازي شرايط براي استقرار دگرگونهاي ، در ‌آينده نيز به شمار مي آمد .
به محض اينكه طراحي پردازشهاي جديد هر گروه از مشتريان بانك توسط تيم طرحي پردازشها پايان مي يافت ، نتايج به تيم طراحي پردازشها پايان مي يافت ، نتايج به تيم طراحي سيستم اطلاعاتي تحويل مي شد . اين تيم ، جدا و مستقل از تيم طراحي پردازشها كار مي كرد و كلاً بر روي ابعاد اطلاعاتي و پايگاههاي ذخيره سازي داده ها در سطح شعب تمركز داشت . سيستم موجود بانك بر روي كامپيوتر بزرگ
( Main Frane ) نصب شده بود كه  با وجود اينكه با ظرفيت كامل كار مي كرد ، از كارآيي و سرعت مناسب برخوردار نبود . تيم طراحي سيستمهاي اطلاعاتي ، سيستم جديد را بر اساس معماري شبكه هاي محلي ( LAN ) در سطح شعب طراحي كرد  كه از طريق يك مرتبط كنندة مركزي طبق استاندارد پروتكل IBM به صورت يك شعبه WAN همة شعب به يكديگر مرتبط مي شدند . در خلال مدتي كه تيم طراحي ساختار و پردازشها ، كار خود را در رابطه با طراحي جديد پردازشها آغاز كرده بود ،  تيم سيستمهاي اطلاعاتي نيز به طراحي چارچوب (Platform ) كلي و طراحي مفهومي سيستمي كه قرار بود ، در آينده پردازشهاي مربوط به مشتريان توسط آن انجام پذيرد ، پرداخت .
تيم سيستمهاي كامپيوتري ، براي طراحي و توليد نرم افزار جديد ، از نرم افزار مهندسي نرم افزار به كمك كامپيوتر   استفاده كرد .
پس از اينكه كار طراحي سيستمهاي پردازشي جديد با پايان رسيد و سيستمهاي اطلاعاتي وارد مرحلة نمونه سازي كوچك اوليه   شدند ، هر دو تيم ، توجه خود را روي تأمين پيش نيازهاي استقرار سيستمهاي جديد در سطح شعب متمركز كردند .اين پش نيازها شامل پياده سازي ساختار جديد ، آموزش و تهية آرايش جديد شعب مي شد . در اواخر سال 1989 كار برنامه ريزي و طراحي سيستمهاي جديد تقريباً به پايان رسيده بود .

فرمت : ورد | صفحات:155

*********************************

نکته : فایل فوق قابل ویرایش می باشد

 

دانلود پروژه مهندسی مجدد سازمانها
قیمت: 4,000 تومان

بلافاصله پس از پرداخت، لینک دانلود فعال خواهد شد و شما می توانید فایل مورد نظر خود را دانلود کنید

امکان ارسال لینک دانلود و جزئیات خرید به ایمیل شما وجود دارد